Приветствую!
С вами Михаил, сегодня мы продолжаем раскрывать тему KPI (Ключевых показателей эффективности). В первом говорили, мы говорили о том, каких основных ошибок следует избегать на этапе разработки и внедрении KPI (если вы не видели, обязательно его посмотрите).
А сегодня мы продолжим разбирать нюансы, которые возникают уже на этапе использования этого инструмента (если так можно выразиться KPI).
Итак.. Итак, KPI разработаны, вы их условно "продали" вашим сотрудникам, согласовали, сотрудники по ним отработали первый расчётный период. И у вас как у руководителя, а также у подчинённых вам руководителей возникает два вопроса:
1) каким образом представлять результаты сотрудникам? и
2) каким образом давать обратную связь по этим результатам?
Давайте их и разберём.
1. Представление результатов.
От способа представления результатов KPI во многом зависит отношение сотрудника к своим результатам и, как следствие, его мотивация к работе.
Какие же варианты у нас есть? А именно, мы сообщаем сотруднику только его личный результат, или ещё и его место в рейтинге относительно остальных сотрудников?
И относительно этого рейтинга у нас будут 4 вариант
Максимально закрытый: Только его личный результат без рейтинга.
Максимально открытый: Рейтинг- лист вывесить публично, с указанием всех сотрудников пофамильно.
И 2 промежуточных варианта с предоставлением рейтинга представить такой же открытый рейтинг, но уже персонально, либо представить рейтинг-листа персонально, и ещё и фамилии в нём скрыть, чтобы сотрудник только своё место в рейтинге видел.
Я думаю вы догадываетесь, на что влияет степень открытости этой информации?
Трудовая мотивация – это сложная функция двух «переменных». Первая переменная – это возможности достижения и избегания. Здесь речь идет о любых возможностях роста или сохранения в том или ином смысле: зарплаты, карьеры, признания, уважения, творчества, свободы, профессионализма и т.д.
Вторая переменная, влияющая на мотивацию работников это взаимное сравнение.
Взаимное сравнение как трудовой мотив произрастает из таких социальных потребностей личности, как уважение, самоутверждение, состязательность. Мы всегда, так или иначе, сравниваем себя и свои достижения с другими людьми, группами, организациями, городами, странами. Стремление быть лучше или не хуже других заложено в природу человека. и это мощный социально-психологический стимул для развития и мотивации сотрудников.
Какой же вариант представления использовать? Выбирайте сами, исходя из вашей ситуации, взависимости от того насколько вы уверены в своей системе KPI, насколько она у вас твёрдо спроектирована и отработана на практике.......................По мере того, как ваша система оплаты труда совершенствуется - и вы всё больше уверены в её системности и справедливости, вы можете постепенно переходить к более открытому способу представления результатов, тем самым сильнеен задействуя этот социально-психологический механизм.
2. Обратная связь в виде Обзоров эффективности.
С представлением результатов разобрались. Поговорим теперь об обратной связи по результатам KPI .
Для того, чтобы эта обратная связь носила мотивирующий характер, во-первых она должна просто быть.. (почему-то ей нередко пренебрегают...)
И для этого нужно давать её в форме такой беседы, - обзора эффективности (perfonance review).
Это индивидуальная встреча руководителя и сотрудника для обсуждения результатов работы за прошедший период. В ходе такой встречи руководитель сообщает сотруднику его результаты по количественным и качественным KPI, высказывает свое мнение о работе сотрудника, подчеркивает положительные и отрицательные моменты, благодарит за хорошую работу, дает конструктивную критику, если по каким-то показателям результаты оказались ниже нормативных, вместе с подчиненным ищет причины невыполнения планов и способы их устранения.
Надо стремиться к тому, чтобы это был открытый диалог, в ходе которого происходит обмен мнениями.
Надо разобраться в причинах того, что помешало достичь цели или выполнить норматив. Очень важно услышать, что сам сотрудник думает об этом.
В ходе диалога нужно вместе докопаться до причин невыполнения нормативов. Руководитель может где-то и не владеть полной и исчерпывающей информацией. Если необходимо, привлечь к обсуждению других сотрудников организации (например, из смежных подразделений), которые могут предоставить полезную информацию.
Причины могут быть разные.
Где-то может не хватать квалификации, тогда работа руководителя помочь сотруднику её приобрести.
Если результаты его работы зависят от работы коллег или других подразделений, то можно запланировать проблемное совещание на эту тему с участием коллег, для того, чтобы внести изменения в сквозной бизнес-процесс и выработать новые договорённости.
Также вопросы, которые руководитель должен держать в фокусе во время этого обзора эффективности:
- Что с эмоциональным состоянием сотрудника?
- Что в семье? Что со здоровьем и планами?
- Если вы почувствуете, что здесь нужна поговорить более глубоко, можно из кабинета переместится в более неформальную обстановку и уже пообщаться более детально, например, за обедом.
В случае, если у человека по какому-то показателю произошло снижение, можно обнадёжить его тем, что вы вернёте ему прежний бал в следующем месяце.
Также во время этого обзора, важно также разбирать и причины успеха, что редко делается, когда показатели хороши... а такой анализ очень ценен и для сотрудника и для компании. Компания может формировать лучшие практики таким образом, а сотрудник лучше эти свои практики осознавать и улучшать.
Бывает такое, что сотрудник себя оценивает и не вполне адекватно. После того, как порадовались с ним высокому результату, можно немного вернуть его "на землю", напомнив о вкладе в этот результат, который внесли его коллеги, собственник, внешние удачные обстоятельства, что часто уходит из поля зрения.
Здесь конечно важна грань, чтобы не обесценивать его вклад. Но в то же время, это очень полезно, в качестве профилактики той же звёздной болезни.
В процессе обсуждения руководитель и сотрудник должны прийти к общему пониманию того, что на самом деле мешает работе, и что с этим делать дальше. Только после осознания причин неудовлетворительных результатов, можно выставлять окончательные оценки, особенно по качественным показателям, где высока доля субъективности руководителя. Итоговые оценки показателей должны быть согласованы между руководителем и сотрудником.
Обзоры эффективности работы очень важны, потому что они должны вносить ясность в работу, повышать ее осознанность, мотивировать и вдохновлять сотрудников на улучшение своих результатов. Я считаю умение проводить такие беседы таким образом, чтобы они не подавляли а наоборот мотивировали, управленческим искусством, которым должен владеть любой руководитель, и одним из самых важных аспектов в его работе.
Итак, надеюсь эти две совета помогут вам в том, чтобы ваш бизнес быстрее развивался быстрее и эффективне.
А я буду рад, если в комментария под видео вы поделитесь вашим опытом в этой области, успехам, ошибкам. Все комментарии я читаю.
Пожалуйста, ставьте лайк, если это видео было вам полезным, подписывайтесь на канал, и жмите на колокольчик, потому что так вы всегда увидите новые видео на этом канале.
До новых встреч!
Оставить коментарий