Кейс по консультационному проекту орг. развития.
👉Если вы собственник бизнеса, и вас интересует решение подобных задач, оставляйте заявку! Первая консультация бесплатно!
СИТУАЦИЯ:
Компания принадлежит двум собственникам (40 сотрудников,
сфера услуг, b2b), оба не участвуют глубоко в операционке, всем
руководит наёмный гендир.
Один из собственников обратился с вопросом "что можно сделать
с генеральным", с которым взаимодействие идёт со скриптом.
Бизнес вполне прибыльный, но у собственников было чувство, что
что-то у собственников немного "просел" контроль над бизнесом.
Контроль не юридический и не финансовый (с этим как раз всё
было в порядке), а контроль, прежде всего, управленческий.
Тяжеловато было принимать решения и влиять на них. Идеи
собственников встречали сопротивления, аналитику, которую он
представлял собственникам была слабая и т.д.
Почему с этим нельзя мириться? Казалось бы, деньги же приносит
бизнес - всё хорошо?
Функция собственников - отвечать не за тактическую, а за
стратегическую доходность. А наёмный генеральный директор
всегда замотивирован на тактический результат.
А доход сегодня - ещё не гарантирует доход завтра.
Как консультант, я работаю не с кадровыми решениями, а с
управленческими закономерностями. Вопрос по обязательному
увольнению гендира на повестке не стоял.
Поэтому, в ходе консалтинга - я согласовал организационную
диагностику (управленческую и экономическую).
- Начали разбираться с цифрами,наводить порядок, определили
служебные функции руководителей и персонала.
Ген. директор сотрудничал со мной как консультантом, и не ставил
палки в колёса.
Однако, на 4-й месяц консультационного проекта генеральный
директор написал заявление об уходе.
Я не знаю, в какой степени на это решение об уходе повлияли
системные изменения и усиление контроля над бизнесом со
стороны собственников (а значит и над ним самим), а в какой
степени его собственные мотивы.
Но к моменту плавного ухода генерального большая часть будущей
системы управления по целям уже была выполнена (стратегия,
читаемый управленческий отчёт, система служебных функций (KPI),
система совещаний и т.п.)
Это позволило безболезненно завершить отношения со старым
гендиром, наняв нового и продолжить консультационный проект.
Конечно, я оказывал помощь и в найме нового ген. дира.
БЫЛО:
- Недостаточный контроль над стратегической стороной
развития бизнеса
- Большие затраты на управление наёмным генеральным
директором (одновременно с ростом зарплатных ожиданий с
его стороны)
- Сопротивление инициативам собственников со стороны
ген. директора
- "Ощущение" потери управляемости над собственным
бизнесом
СТАЛО:
✔️ Наладили прозрачное управление по целям:
утверждённые цели и планы (стратегическое управление)
✔️ Ввели должностные служебные функции
✔️ Собственники вернули управляемость в свои руки, не
спускаясь при этом на уровень операционного управления
(контроль по контрольным точкам и цифрам)
✔️ Ген. директор сам принял решение покинуть компанию
(вопрос управляемости решился сам собой), на его место был
найден новый ген. директор, который встроился в
разработанную управленческую систему.
Оставить коментарий