Отчетность в виде таблиц – зло, так как их трудно понять, бюджеты – пустая трата времени, потому что устаревают уже в момент создания, постоянные затраты должны стать переменными. Об этих и других мировых трендах управленческого учета читайте в статье.
Картинки «громче» цифр
В течение последних 50 лет и даже раньше менеджеры работали с числовой, табличной управленческой отчетностью, и никаких существенных изменений в этот период с форматом отчетности не происходило. Однако исследования показывают, что графическое представление более наглядны и информативны, чем бесконечные цифровые таблицы. Менеджеры признаются, что расшифровка числовых таблиц занимает у них много времени. Многие сетуют на то, что отчетность, которую они получают, никак не помогает в процессе управления.
Все это – камни в огород бухгалтеров и аналитиков. Их основная задача – предоставление финансовых отчетов и той информации, которая должна помочь менеджерам в их нелегком труде. Им пора начать думать, наконец, в каком виде предоставлять информацию, чтобы она действительно стала полезной.
Но это еще не все: как-то Уинстон Черчилль сказал: «чем дальше назад вы можете посмотреть, тем дальше вперед – увидите». Типичная управленческая отчетность позволяет «посмотреть назад» не более чем на 12 месяцев, т. е. охватывает текущий финансовый год, но этого не достаточно в нашем быстро меняющемся мире. Эта отчетность не показывает менеджеру - ухудшается или улучшается производительность компании, она не дает возможности заглянуть вперед, потому что не содержит прогнозы, а результаты текущего финансового года не помогут спрогнозировать то, что произойдет в следующем. Менеджеры должны получить информацию, которая даст возможность заглянуть в будущее, а не заставит «окапаться» в прошлом.
Даже если ваша отчетность реализована в графическом формате, она может быть улучшена – добавьте сравнение фактического исполнения плана с аналогичными показателями предыдущих лет, и эти тенденции помогут построить долгосрочный прогноз на будущее. Представьте, что управленческая отчетность это стеклянная дверь, покрытая конденсатом. Стоя перед ней, вы можете оглянуться и увидеть, где вы были, откуда пришли, но глядя вперед на дверь, вы не сможете увидеть, куда вы попадете, когда откроете ее. Добавив тренды и прогнозы к вашей отчетности, вы как бы «смахнете тот самый конденсат со стекла». Графическое представление данных, которое наглядно покажет прошлые и будущие результаты, позволит оценить целесообразность заложенных в годовой бюджет расходов и поможет проверить точность прогноза – если в течение нескольких месяцев подряд показатели демонстрировали определенный тренд, прогноз отличный от выявленной закономерности вызовет много вопросов.
Модернизация форматов отчетности позволит менеджерам прогнозировать результаты своих действий и иметь время на устранение ошибок. А попробуйте сделать это с типовым набором числовых табличных данных управленческого учета?
Забудьте об анализе отклонений, обратите внимание на динамику издержек
Многие уже говорят, что бюджеты пустая трата времени, так Джек Уэлч, экс-генеральный директор General Electric считает, что «они прячут возможности и тормозят рост». Хоуп и Фрейзер, авторы знаменитой книги «За гранью бюджетирования», предлагают «отменить» бюджеты.
Конечно, бюджетирование является общепринятой практикой, и используются большинством организаций. И речь ни в коем случае не идет об «отмене» правильно выстроенного процесса разработки годового или более долгосрочного бюджета, этот инструментарий менеджеры эффективно используют в стратегическом проектировании. Упразднить следует анализ отклонений, в том виде как он сейчас реализуется!
Всем известный факт – бюджеты устаревают сразу после их создания. Так, когда происходят непредвиденные события, для которых нужны новые решения и действия, сопоставление фактических значений с бюджетными не дает никакой полезной информации, что приводит к ошибочным решениям и неадекватным действиям со стороны руководителей. В результате, единственный значимый показатель бюджета - это итог, конечный результат. Если он был достигнут в конце года, то уже никто не обращает внимание на то, что превышения бюджета по затратам оказались выше конечного результата, то есть на запланированный результат было потрачено больше ресурсов, чем предполагалось.
Альтернативным подходом к анализу бюджета может быть следующий: оценить каждую строку расходов как процент от выручки организации, чистую прибыль мы также оценим как долю в выручке. Таким образом, мы сформируем структуру расходов так, что все показатели в сумме (в том числе чистая прибыль) равны 100%, а процентное изменение какого-либо вида затрат вызовет изменение доли чистой прибыли на ту же величину процентов.
Давайте предположим, что идет пятый месяц текущего финансового года, и ваш фактический итоговый показатель (чистая прибыль) составил не 10% как планировалось, а 8%. Так что теперь фактическая структура затрат отличается от того, что вы заложили в бюджет. Ваши фактические расходы превышают на 2% от выручки ваши прогнозы (а это, между прочим, означает снижение вашей чистой прибыли на 20%). Просмотрев изменение процентов по каждому виду расходов, вы увидите, где был допущен перерасход, и как изменилось распределение процентов между разными видами расходов.
Теперь вы сможете отслеживать тенденции в динамике структуры затрат: например, увидеть как производственные затраты «съедают» ваш доход, выявить тренд изменения маркетинговых или административных затрат и так далее.
Такая оценка учитывает колебания в доходах. Это позволит вам принять взвешенное решение о том, как корректировать структуру затрат, а не просто «методом коленного рефлекса» отреагировать на неблагоприятное отклонение от плана, которое на самом деле может быть приемлемым из-за увеличения выручки.
Тенденции являются жизненно важным аспектом анализа бюджета, потому что они покажут вам, направление движения, «пик» это или «дно», т. е. смену тенденции. Если рассматривать только текущий финансовый год, или даже только последний месяц, вы не увидите направления тренда. Анализ тенденций фокусирует внимание менеджеров на правильных вещах и продлевает жизнь бюджета в течение года, снимая необходимость в повторном бюджетировании.
Группировка затрат в управленческом учете требует свежего взгляда
Когда мы создаем бюджеты, то предусматриваем затраты в зависимости от доходов, которые запланировали ранее. К концу года мы кропотливо сравниваем эти бюджетные затраты с нашими фактическими затратами. Это хорошо, если плановый доход равен фактическому, но что, если в реальности это не так? Надо ли повторно приводить расходы в соответствие с доходами или просто продолжать сравнивать свои расходы, как будто ничего не произошло. Последнее является совсем не продуктивным т.к. не учитывает всех решений, которые принимались, а также событий, которые не были предусмотрены в бюджете, но повлияли на расходы. Более того, эта ситуация становится все хуже, поскольку финансовый год движется дальше.
Так каков же правильный ответ? Повторное бюджетирование каждый месяц или два? Это нецелесообразно, учитывая тот факт, что оно отнимет 2–3 месяца, чтобы заново построить годовой бюджет. К тому же, как объяснить собственникам, что вы меняете свой годовой бюджет каждую пару месяцев, когда они уже утвердили цели за год.
Правильный ответ заключается в поиске способа увязать фактические затраты с меняющимся уровнем дохода. Это можно сделать только с помощью процентов, соотнося фактическую и плановую себестоимости с доходом, как мы показали выше. Но тут возникает проблема смешивания разных типов расходов в управленческой отчетности в рамках устоявшихся групп затрат. Типичная группировка затрат обычно выглядит следующим образом: Себестоимость реализованной продукции, Маркетинговые расходы, Административные расходы и так далее. Ориентируясь на эту классификацию, мы собираем затраты бюджета.
Описанные группировки часто используют для распределения ответственности, что замечательно. Но они могут включать в себя затраты, которые являются необязательными, спекулятивными, временными, неожиданными, стартовыми и т. д. и это означает, что часть расходов группы искажается затратами, которые напрямую не связаны с повседневными расходами бизнеса. Поэтому необходимо их разделять. Оценивая расходы в процентах от выручки, выделяете отдельно те расходы, которые относятся к регулярной деятельности и более или менее устойчивы во времени и временные, ситуативные расходы.
Когда анализируется структура расходов на основе процентного распределения от выручки, менеджер лучше понимает реальную картину. Так как все расходы и чистая прибыль в сумме дают 100% выручки, каждый процент изменения чистой прибыли предопределен изменением в той или иной группе расходов, изменение в абсолютном выражении выручки уже не оказывает влияния на анализ.
Процентное распределение выделяет структуры затрат, которые оказывают прямое и регулярное влияние на процент чистой прибыли. Только потом контроль затрат переходит к мониторингу тех самых дополнительных, спекулятивных и т. д. расходов, чтобы по отдельности индивидуально рассмотреть их роль и влияние на прибыль.
Попробуйте сделать это с отклонением абсолютных значений. Когда затраты понятны и выражены в виде тенденции, то легко понять стоит ли продолжать ту деятельность, которая запланирована в бюджете, не пора ли что-то кардинально изменить.
Нет больше такого понятия, как постоянные затраты
В динамичных, свободных экономиках, в рамках которых в настоящее время функционируют большинство организаций, необходимо, наконец, констатировать полное отсутствие чего бы то ни было постоянного, или долгосрочного. Мы знаем, что некоторые вещи являются более «постоянными», чем другие, и что влияние различных действий, которые осуществляются в рамках деятельности организации, будут оказывать различное по времени влияние на затраты, но они, тем не менее переменные. Однако обращение с постоянными издержками как с переменными не означает, регулярных сокращений, увольнений, краткосрочного найма, купли-продажи недвижимости, когда нужно больше или меньше мощностей: это означает, что управление современным бизнесом должно осознать и принять, что постоянными затратами можно управлять и использовать. Это может означать, 6 месячные контракты на определенные услуги, вместо 1-2 летних. Это может означать краткосрочные договоры аренды, а не на 5, 10 или 20 лет, также это может означать краткосрочные контракты для отдельных категорий сотрудников. Отказ от установки о «постоянности» каких-то затрат даст больше пространства для маневра на современных изменчивых и хаотичных рынках, в условиях быстрого экономического развития.
Многие до сих пор думают, что переменные расходы, должны быть первыми, кто упадет, когда падают продажи, при этом фиксированные затраты скорее не изменятся. Но реальность показывает, что все затраты меняются иначе – переменные расходы меняются дольше, постоянные быстрее, появляются гибридные – условнопостоянные и условно переменные расходы. Управление постоянными затратами как переменными приведет к гораздо большей гибкости, особенно в наше непредсказуемое время. Это потребует изменения отношения к сфере управления и может быть достигнуто только с изменением культуры в масштабах всей организации – все руководители должны принять этот подход, они должны признать, что эти расходы не являются священными. Понятие фиксированных затрат должно быть похоронено, оно означает фиксированные ресурсы и не более того.
Подготовлено по материалам зарубежной прессы
Оставить коментарий